Een poosje geleden vroegen we aan een bestuurder hoe het in haar organisatie gesteld was met de veiligheid. En daarbij ging het in eerste instantie niet over fysieke maar om psychologische veiligheid. Haar antwoord luidde dat ze geen geluiden had dat mensen zich op één of andere manier onveilig voelen. Dat kan natuurlijk worden gezien als goed nieuws en vooral niets aan doen. Maar soms moeten dan juist de alarmbellen gaan rinkelen!
In ons werk komen we nogal eens met mensen in gesprek die zeggen dat ze zich niet veilig voelen. Daarop doorvragend, bedoelen ze dan dat ze het spannend vinden zich uit te spreken. Met name als het gaat om een kritische noot, een afwijkende mening of behoefte aan hulp. Zowel naar leidinggevenden vinden veel mensen dat lastig, maar ook collega’s onderling bewaren graag de lieve vrede.
In berichten die soms in de media opduiken over grensoverschrijdend gedrag, zijn twee zaken opmerkelijk te noemen. Ten eerste verschijnen degenen die naar de media stappen, vaak anoniem in beeld en wordt hun stem vervormd. Ten tweede reageren de kopstukken van de betreffende organisatie over het algemeen verrast of zeggen ze geschokt te zijn. Nou is grensoverschrijdend gedrag wel meteen een uit de hand gelopen vorm van onveiligheid, maar het is illustratief van hoe het vaak gaat. Iemand voelt zich niet vrij om zich uit te spreken, doet dat vervolgens niet of niet bij de juiste persoon en zo gaat een belangrijk signaal verloren. Er zal daardoor niets veranderen, want geen nieuws is goed nieuws, toch?
Pas op voor de zwijgcultuur
In organisaties waarin dit veel voorkomt, hebben we het over een zwijgcultuur. Dat is een cultuur die ervan uitgaat dat wanneer je niks zegt, je ook niets verweten kan worden. In de volksmond zeggen we dan “wie zwijgt, stemt toe” maar dat is geenszins het geval. Althans niet volmondig, hooguit schouderophalend. Als we dat opmerken, horen we reacties als “het heeft toch geen zin” of “ik heb geen trek in gedoe” of “ik bemoei me liever niet met andermans zaken”. Er ontstaat daardoor steeds minder betrokkenheid en mensen ervaren weinig voldoening in het werk. Met als gevolg een hoog ziekteverzuim, veel verloop, hunkeren naar vakantie of als mensen wel op het werk zijn, lage productiviteit en kwalitatief mindere resultaten.
Waarom houden medewerkers hun mond?
Het is niet zo dat medewerkers alles maar goed vinden of dat ze niet soms hun bedenkingen hebben over hoe de zaken gaan. Ook zullen ze best wel met ideeën rondlopen over hoe het beter kan of waarnemen dat ergens een risico gelopen wordt. Dus wat zou dan een reden kunnen zijn om dat toch niet te vertellen?
De oorzaak van het zwijgen kan liggen binnen de organisatie of daarbuiten. Ten eerste binnen de organisatie, als men heeft ervaren (zelf of bij iemand anders) dat het negatieve gevolgen kan hebben wanneer je je uitspreekt. Door bijvoorbeeld een felle reactie, een negatieve beoordeling of uiteindelijk ontslag. Of wanneer iemand met een voorstel of idee is gekomen en dat is niet serieus aangenomen of zelfs klakkeloos van tafel geveegd. Creativiteit-killers als “werkt hier toch niet” of “daar hoef je bij Harry niet mee aan te komen” kunnen ervoor zorgen dat mensen zich een volgende keer afvragen of ze hun idee wel zullen inbrengen.
Ten tweede kan iemand in een eerder stadium hebben geleerd dat het riskant is om jezelf uit te spreken. Wanneer een vorige leidinggevende daar geen oor voor had of zelfs negatief reageerde op jouw inbreng. Of wanneer je merkte dat als je niet volgzaam deed wat je werd opgedragen, maar daar kritisch naar keek, dat daar consequenties aan hingen omdat je als lastig werd ervaren. Niet zelden zijn dit soort “lessen” al geleerd in de jonge jaren in de thuissituatie of op school. Velen leren daar in het gareel te lopen en vooral niet lastig te zijn.
Hoe maak je het weer veilig?
Wellicht voor de hand liggende manieren om psychologische veiligheid te vergroten, is om zorgvuldiger om te gaan met mensen die zich uitspreken, feedback geven, hulp vragen, experimenten aangaan of met (verbeter)voorstellen komen. In eerste instantie kunnen leidinggevenden daarin getraind worden en is het ook goed als zij door hun eigen leidinggevenden of collega’s scherp op gehouden worden. Echt luisteren, ook als je iets hoort dat niet in lijn ligt met de gangbare gedachten, of op het eerste gezicht te boel lijkt te vertragen, is nogal een kunst. Het is namelijk nogal confronterend als je hoort dat onder jouw verantwoordelijkheid misstanden plaatsvinden of fouten gemaakt worden. En toch is het van grote waarde en kan het op langere termijn de organisatie verder helpen verbeteren. Als je daar werkelijk aandacht voor hebt en ook voor de moed om dit ter sprake te brengen, win je aan loyaliteit en boor je de collectieve intelligentie aan die in jouw organisatie aanwezig is.
Soms is het nodig om eerst te herstellen wat beschadigd is. Wij komen in organisaties die schade hebben opgelopen door de manier waarop (voormalige) leidinggevenden met hun mensen omgingen of nog steeds omgaan. Sommige medewerkers en zelfs hele teams kunnen met een trauma lopen waaruit een overlevingsmechanisme is voortgekomen. Denk naast de genoemde zwijgcultuur ook aan de klaagcultuur of het moeite hebben met autoriteit, zelfs als de huidige leiding aan dit alles geen schuld heeft. In dergelijke gevallen is het belangrijk om te herstellen voordat verder gebouwd kan worden. We hebben te leren van het verleden, anders blijft het zich herhalen.
Hoe dat herstellen in zijn werk gaat? Dat is per situatie verschillend en valt niet in één recept te vatten. Wanneer je wilt sparren over manieren om de psychologische veiligheid in jouw organisatie te herstellen en in te bouwen in een gezonde cultuur, neem dan eens contact met ons op. In alle discretie luisteren we naar wat er speelt en denken we mee over de mogelijkheden.
