Inclusie: wie mag meepraten en meebeslissen?

Enige tijd geleden waren wij als deelnemer aanwezig bij een college over inclusie. Een belangrijk en actueel thema dat mooi aansluit bij het thema psychologische veiligheid. Tijdens het college werd een interessant uitgangspunt gepresenteerd: iedereen die meedoet, mag meepraten en uiteindelijk meebeslissen. Dit principe komt voort uit de Deep Democracy aanpak waar Meijer & de Kruyff graag mee werkt tijdens teamsessies. In feite komt het erop neer dat iedereen die binnen de organisatie werkt, ook mag meepraten over hoe het daar aan toegaat en meebeslissen over hoe zaken beter zouden kunnen. Dus niet alleen het management, maar ook de mensen op de werkvloer, van de senior die al jaren in het vak zit tot en met de junior die nog maar pas in dienst is. Op zichzelf een logische gedachte, als je ervan uitgaat dat op de werkvloer de signalen uit de praktijk opgehaald worden. En logisch dat ook nieuwelingen mee mogen praten, aangezien zij onbevangen en onbevooroordeeld zaken kunnen opmerken waar senior medewerkers een blinde vlek voor hebben ontwikkeld.

De leiding moet de gelegenheid bieden

Dat meepraten en zeker meebeslissen niet altijd vanzelfsprekend is, kwamen Paula en Bas recentelijk tegen. Ze waren uitgenodigd om een symptoom te komen bestrijden: mensen spraken elkaar niet aan op elkaars verantwoordelijkheden en de onderlinge afstemming was onvoldoende. We stelden een organisatieopstelling voor, omdat dit een mooie werkvorm is om dynamieken zichtbaar te maken. In dit geval gaf het gesprek vooraf al interessante informatie.

We zaten in een formele vergaderkamer met de directeur aan het hoofd van een lange tafel. Opvallend was dat iedereen zo ver mogelijk uit elkaar zat, van onderling contact was nauwelijks sprake. Behalve de directeur, wachtte iedereen op zijn of haar beurt om te spreken af. Toen we een vraag in de groep gooiden, gebeurde iets boeiends. We vroegen namelijk om hun gemeenschappelijk doel en daarop kwam de directeur met zijn antwoord. Toen we vroegen of iedereen daar zo over dacht, antwoordde de directeur met “Ja, dat denken zij ook”.

De man in kwestie had geen flauw benul hoe hij de rest van zijn MT monddood maakte. En eigenlijk hadden de andere MT-leden daar ook nauwelijks benul van want dit waren ze blijkbaar gewend. Toen we benoemden wat wij aan tafel al aan dynamiek konden waarnemen, werd dat wel herkend maar nog niet als bezwaarlijk erkend.

Durf je je als leider te laten verrassen?

Het genoemde voorbeeld is er eentje waarin de directeur erg overtuigd is van zijn mening en anderen geen ruimte geeft om er anders over te denken. De kracht van inclusie is juist dat je ervan uitgaat dat anderen een eigen mening hebben en dat elke stem gehoord mag worden. In Deep Democracy wordt juist met nadruk geluisterd naar dat ene afwijkende geluid, want een meerderheid weet het niet altijd het beste. Op momenten dat er beslissingen genomen moeten worden, is het goed om de intelligentie van de gehele groep aan te boren.

In deze casus was de oorspronkelijke vraag gericht op meer interactie en openhartigheid tussen de MT-leden onderling. Een mooie ambitie, die wel van de directeur vraagt om het goede voorbeeld. Hoe mooi zou het bijvoorbeeld zijn als de directeur een visie uitspreekt en vervolgens aan zijn MT-leden vraagt hoe ze daar over denken, welke vragen dat bij ze oproept en of ze misschien bedenkingen of aanvullingen hebben? Of sterker nog, als hij zou zeggen dat hij over een aspect nog wat zoekende is en of mensen daar suggesties voor hebben.

Het wordt nog vaak gepropageerd, alle neuzen dezelfde kant op. Toch zei een CEO van een groot Nederlands bedrijf een paar jaar geleden: “Als in mijn organisatie twee neuzen dezelfde kant op staan, is dat er één te veel”. Natuurlijk is dat wat gechargeerd en is het fijn als we het eens zijn met elkaar, maar juist wanneer je ook ruimte biedt aan afwijkende meningen, krijg je de beschikking over meer en wellicht betere keuzes.

Mag iedereen altijd meebeslissen?

Enkele decennia geleden, kwam je als ouders nog weg met de dooddoener “omdat ik het zeg”. Zelfs in huiselijke kring is dat al een discutabele aanpak die de rest van het gezin hooguit mokkend in beweging krijgt. Uiteraard heeft ook in de werksfeer één persoon uiteindelijk het mandaat om de knoop door te hakken. Maar door anderen te laten meepraten en daar ook werkelijk naar te luisteren, krijgt men tenminste het gevoel betrokken te worden bij de koers die gevaren gaat worden. Bovendien zullen mensen zich niet willen inhouden om met hun mening te komen, uit angst dat die niet welkom is. En ook al kan niet iedereen altijd zijn of haar zin krijgen, door mensen te betrekken, zullen zij beter gemotiveerd een steentje bijdragen.

Hoe zit dat bij jou?

Ben je nu benieuwd geworden naar de dynamieken bij jullie op de werkvloer? Heb je daar ook te maken met een hardnekkig symptoom en krijg je maar niet de vinger achter de oorzaak, laat staan de oplossing? Neem gerust eens contact met ons op. Misschien past een organisatieopstelling ook wel bij de vraag die bij jullie leeft. Met een organisatieopstelling krijg je snel inzicht in de heersende dynamieken binnen jullie organisatie of team.